有时雇员把组织工作完蛋了，而且非常严重，这时她们能轻而易举地将解雇。
在塑胶职能部门我曾有这种一名副经理，在并肩作战90李珊珊，我必须让他一走了之。尽管他的个人简历上清空了各式各样有威望的文凭，日常生活碰触之中他也是两个很有气质的人，但在每一项组织工作中，他的整体表现能说都是完全的低效。我有一名好友，她在一间珠宝店当营业员的第二周就被解雇了，因为她忘了让共约三分之一的客人在她们的网银帐单上盖章。她说，即使他的老板娘不解雇她，她也会炒自己的虾子。
然而，一般来说情况下，解雇考核制度欠佳的雇员并不是如此面白。谁做了甚么，出了甚么疏漏才导致这种的故事情节，这其中是有许多棕色丘陵地区的。
有鉴于此，副经理人员在解雇雇员时可能在四个方面犯严重错误——暴力行动博蒙阿，不如诚恳，乏味太长。
特别针对第二种情况举个范例。我有两个好友，在一间300人的子公司里管理两个60人的职能部门。子公司一直在高速成长，事情重大进展得也非常困难。这是一间国营企业，有家庭成员般企业文化，这也就意味著，为了保持在表面上，一般情况下愤世嫉俗的组织工作整体表现都是被放任的。组织休息日雇员们互相代驾，在周日的时候参与各式各样社会活动，这都很常用。就像许多小子公司，考核一般来说情况下都是非官方的，弥漫着治者的dealing。
当我的这位好友被晋升为这个职能部门的负责人的时候，她很快发现他的一名负责分销的主要助手（暂且叫他理查德）并不能满足业务发展的需求。更糟糕的是，理查德是一名真正的破坏王。他从不放过任何两个机会去挑战新领导和更上级领导的权威；一般来说情况下，他的那些负面评论会以嘲讽式的幽默在大庭广众之下与同事们谈论。
理查德的组织工作整体表现并不是太糟糕，但几乎是很糟糕。他频繁地错过时间点，似乎并不能应对越来越复杂的后勤保障组织工作。特别针对他的这些缺点，我的好友跟他谈过好几次，但毫无起色。最终，在忍受了理查德一段时间冷言冷语的煎熬之后，一名重要的客户打电话来投诉说，他的交货时间迟了一周。我的好友终于抓住了这一时机——理查德必须一走了之。
正式的解雇会谈不能再糟糕了。说理查德大吃一惊并不为过。他爆发了，大叫道，你疯了，我们子公司不解雇人的！，咱们走着瞧。然后他摔门而出，跑回他的办公室，召集他的8位下属开了两个临时会议。尽管他收拾了自己的办公桌，并且在几个小时内离开了，但仇恨的种子已经播下了。这个职能部门的一些雇员——尤其是理查德的好友圈子——认为他是在没有得到足够警示的情况下被解雇的，她们抱怨自己不再信任自己的领导和这家子公司。在接下来的令人焦虑的数周内，生产率急剧下降，雇员占用很长时间聚在紧闭的门后面讨论理查德的离职，子公司的处理方式，还有谁会是下两个。
我的好友花了四个月时间才让这个职能部门恢复平静，重回正轨。
解雇时犯的第二种严重错误是理查德这一案例的变体，源于缺乏诚恳和对公平的误解。
例如你有位叫做吉尔的雇员。她不能完成销售配额，因为这种或那样的原因，她的同事也指望不上她。她拖了职能部门业绩的后腿，影响了团队士气。但吉尔对每个人都很友好，她很努力，她在子公司组织工作也有好几年了。每次你试图跟她谈她的整体表现有多糟糕时，她都显得兴高采烈而且健忘，以至于每次对话最后都是一塌糊涂，你强忍笑颜，一句好好干吧了事，隐藏了所有负面的感觉。
然后事态发展到了危机的地步。吉尔真把组织工作完蛋了，一时火气上来，你愤怒地把她解雇了。她很震惊，开始提醒你这些年来你所给予她的正面反馈。你后面的回应是给出了两个离职补偿方案，相对于她的业绩来说，这套方案是很丰厚的。她厌恶这一方案——她说这是耻辱——她很生气。你也变得非常气愤，因为你无法相信她居然会生气。你带她走过了这么长时间，你感觉她应该感激你才对。接下来的事情你也知道，吉尔走出门的时候，已经由震惊变为愤怒，由愤怒变为仇恨了。
这或许不是你最后一次听到她的消息。想想上次你没有招到一名很看好的人才，或者丢失了两个潜在客户。她们或许跟吉尔有过交流，她出去之后就变成了你子公司的大使。
离开子公司的每位雇员都会继续代表着你的子公司。在接下来的五年、十年或者二十年，她们可能诋毁也可能褒奖你的子公司。在极端情况下，被解雇的雇员会将自己的愤怒公之于众，个别人还会充当所谓的揭发者。我说所谓的，是因为我见过许多子公司严重错误地将曝光——揭发的人只是为了报复，因为副经理人员本来是能以更好的方式来解雇该雇员的。
接下来是第四个严重错误。解雇进行得太缓慢了，造成了死囚漫步的现象。所有人都知道某个人会被解雇，包括他自己，但上级领导等待很长时间才扣动扳机。这造成办公室的氛围很尴尬，处于一种瘫痪状态。
我经历过许多次的死囚漫步现象。我回想起担任事业部副总裁的时候在总部参加的一次雇员会议。有10位雇员参与，包括我的一名同事——斯蒂夫——他的整体表现是一贯的糟糕。在会议开始之前，每个人就已经感觉到斯蒂夫是要走的人。但一旦会议开始之后，会场上的感觉就越来越别扭了。会议领导将斯蒂夫的季度考核结果搁置一旁，没有给斯蒂夫任何开口辩驳的机会。斯蒂夫啥也做不了。在喝咖啡休息的时候，每个人晃来晃去，都尽可能避开斯蒂夫。我们没有人能够跟他对视。
不幸的是，将近一年之后斯蒂夫才得以一走了之。在每次雇员会议上，我们痛苦地看着他的自信心被消磨掉。你也知道，斯蒂夫职能部门的同事也受到了严重影响，她们毫无疑问看到了同样的事情，只是等着揭晓谁会替代他。
问题在于，为甚么领导会容许死囚漫步现象发生？原因之一是，解雇人非常棘手，没人乐于此事，所以解雇往往一拖再拖。但在死囚情景下，更微妙的事情也在悄然发生。领导让这名雇员在风吹雨打中挣扎，因为她们想让这一牺牲品的同事们看到——更形象地说是认同——这一解雇决定的必要性。在一定程度上，这很残酷，但大多数领导宁愿被看作很小心，也不愿意快速扣动扳机。
理查德、吉尔和斯蒂夫的范例让我们看到解雇雇员时会犯的严重错误。我们怎么来纠正呢？
第一，不要让他惊讶
因为有充分的财务信息，所以经济萧条时裁员，并不会让雇员感到惊讶。但如何在考核制度欠佳的棕色丘陵地区做到解雇雇员而不让他感到惊讶呢？
问题的答案在于实施严格的评估体系，其中有定期的正式与非官方的评审。很简单，两个好的考核制度评估流程会以最公平和公开的方式告知雇员问题所在，并让她们做好相应准备。
如果雇员知道自己的考核制度情况，实际上，解雇根本就不会发生。相反，当事情重大进展不如意的时候，最终双方会很惺惺相惜地互相明了，该离开了。
在这种情况下，如果雇员做得还能，但没有达到你所期望的水平，要等到对双方来说都很明晰的游戏结尾，可能要花费若干年的时间。在这期间，会有许多次诚恳的对话，谈论考核制度，谈论职业目标。离职的可能性也会被提到并公开讨论。
在理想的状态下，最后的谈话会是这种：
领导：好了，我想你知道这次谈话的目的。
雇员：是的，我想我知道了。就离职的时间和方式您是怎么想的呢？
此外，作为这一考核流程的结果，有时你会很幸运，雇员会主动来找你：
雇员：我拿到了一份不错的录用通知，我打算去新子公司上班了。您觉得怎样？
领导：对你来说真是两个不错的职业进步。我想你应该接受这份新组织工作。
这种离职方式很少会言辞激烈，没人会感觉到吃惊。
像理查德、吉尔和斯蒂夫这种的情况绝不会完全杜绝，但如果有诚恳和一贯的评估流程的话，这种情况会越来越少见。
第二，不要羞辱他人
防止解雇雇员时令人苦恼的尴尬局面，你必须首先理解人在这一经历中的情感时间表。
对于领导来说，在实际摊牌之前，时间表已经开始很长时间了。在准备的过程中，你感觉紧张、沮丧、苦恼。除非你是两个十足的混混，你会害怕整个这件事，尤其是对话这一环节。连续几周，你睡不好觉，排练如何谈话。你跟爱人或者最好的好友谈论这件事，以便鼓足勇气。
同时，你的雇员却受到了惊吓，但从我的经验来看，她们一般来说还是很乐观的，直到最后一刻。否认是正常的情绪。被约谈离职的大多数人都抱有最后一丝希望，不是今天，这种感觉一般来说会跟倒胃口的恐惧交织在一起。
这一天终于到来了，你就座了。
你说出了这一坏消息，突然你感觉释然；焦虑终于卸下了。结束了，你想。我做得很友好，说得也令人愉快。补偿方案也很公道。喔。我终于能去做点其他组织工作了，包括招聘一名不错的人选来填补这一岗位空缺。你回家了，感觉这一沉重的包袱终于卸下了。那晚的晚餐是最近你吃得最香的一顿了。
稍微轻柔一点地说，你的雇员却处于另外一种情感时间区。
即使因为诚恳的评估，他已经做好了充分的心理准备，但他还是被辗碎了——他的自尊心。如果前面你做得都很正确，他不会感到吃惊，但他仍然会感觉非常难过和受伤。
从第二天的组织工作开始，你必须抗拒自己的本能。是的，这名雇员整体表现糟糕，是的，他已经占用了你过多的时间和精力。但直到他离开的那一天，你的组织工作就是确保他不会感觉自己身处麻风病人隔离区。
重树他的自信心。指导他。让他知道外面有好的组织工作机会等着他，他的技能与其更匹配。你甚至能帮他找到那份组织工作。对于被解雇的雇员来说，你的目标是不论他去到哪里都让他软着陆。
解雇可能也就花费一小时，但某人的离职可能花费6个月。如果你不仓促行事，你就会免去许多痛苦——维护更多的尊严。
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